Artikel über die Arbeit von terre des hommes

www.zeitschriftlq.com/images/file/lq-0210-11-Die-Staerken-unterstuetzen.pdf<//font>

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Noch immer finde ich es spannend

www.zeitschriftlq.com/images/file/lq-0210-10-und-immer-noch-finde-ich-es-spannend.pdf<//font>

Von Unterschieden und Laufen

http://www.zeitschriftlq.com/images/file/lq-0110-04-Gut-gelaufen.pdf<

Autorentätigkeit

Autorentätigkeit

"Bau und Funktion des menschlichen Körpers" von Speckmann/Wittkowski unter Mitarbeit von A. Enke bei Urban & Schwarzenberg (Das Lehrbuch zum Workbook)

Im Rahmen des weiterbildenden Fernstudienganges "Angewandte Gesundheitswissenschaften" in Bielefeld habe ich eine wissenschaftliche Evaluierung meiner Kinästhetikkurse durchgeführt. Das Ergebnis dieser Studie mit einer ausführlichen Konzeptbeschreibung und genauen Empfehlungen für eine Implantierung sowie für Schulungen des Konzepts ist ab Februar 1999 für 40,- Euro bei mir gegen Einsendung eines Verrechnungsschecks mit dem Stichwort "Studie" erhältlich. Diese Studie ist insbesondere für Pflegedienstleitungen in Krankenhäusern, Alten- und Pflegeheimen sowie von Sozialstationen von Bedeutung, die fundierte Informationen und Argumentationshilfen in diesem Zusammenhang benötigen. Darüber hinaus kann sie für alle interessant sein, die sich für das Konzept Kinästhetik® interessieren.

Wenn sich Systeme abkoppeln

Einige kurze Bemerkungen zu der Eigendynamik der Dokumentation im Gesundheitswesen

Organisationen sind lebende Systeme

Interview mit mir zu der neu konzipierten Beratungsausbildung, die das EKA durchführt.

Fliegende Friedensnobelpreiträger

Interview mit Dr.Herzog von der Organisation Ärzte ohne Grenzen.

Ausbildung zur Kinaesthetics TrainerIn Stufe 1 (EKA)

Artikel zu der Struktur der Ausbildung zur Kinaesthetics m- TrainerIn, sowie deren Auswirkungen auf die Lernenden und die Organisation.

Einführung von Mitarbeitergesprächen

Das Management des Darmstädter Alice-Hospitals wollte einen anderen Weg gehen. Da der Geschäftsführung die ?Fallen und Probleme? der Etablierung eines solchen Prozesses bewusst waren, war es ihr wichtig, dass der Berater eine externe Person ist. So wurde ich engagiert, um den Prozess der Etablierung zu unterstützen. Die Gründe für die Einführung waren: Verbindliche Einführung als Instrument der MA-Führung; Überlegungen in Bezug auf die Möglichkeit, Anreize für engagierte MA zu setzen, um ? je nach Tarif ? neue Ideen der Vergütung umsetzen zu können; Verbesserung der Zusammenarbeit der unterschiedlichen Hierarchieebenen.

Prozess der Etablierung

Führung und Berater kamen schnell überein, dass die mittlere Führungsebene (Stationsleitungen) bei der Entwicklung eines Beurteilungsbogens einbezogen wird. In mehreren Workshops entwickelte die Gruppe der Stationsleitungen Kriterien und mögliche Beurteilungsmaßstäbe. Dabei traten mehrere Phänomene auf: Es wurde intensiv versucht, objektive Beurteilungskriterien zu finden, was sich als schwierig erwies. (Von großem Vorteil war, dass der Betriebsrat durch eine Person aktiv beteiligt war.) Die Verbindlichkeit, die durch den Bogen entstand, war nicht allen Beteiligten angenehm. Die Aussicht auf diese Gespräche erzeugte auch Widerstand und Ängste. Die Gesprächsführungskompetenzen waren sehr unterschiedlich entwickelt.

Das Management ermöglichte der Gruppe, an mehreren Trainingsseminaren teilzunehmen, wodurch sich die Atmosphäre zunehmend fehlerfreundlich entwickelte. Diese Offenheit ermöglichte es, in weiteren Schritten an der Gesprächsführungskompetenz der MA zu arbeiten. In Rollenspielen wurden von den Stationsleitungen Gespräche eingeübt, was zu ernsthaften Reflexionen der Beteiligten führte. Es war sehr hilfreich, dass sich das Management bereiterklärte, sich ebenfalls an diesem Prozess zu beteiligen. MA-Gespräche sollten nicht nur hierarchisch von oben nach unten, sondern auch von unten nach oben erfolgen. Zudem zeigte sich die Pflegedienstleitung bereit, bei einem ungeplanten Rollenspiel vor der Kamera mitzuwirken, als es um das Einüben solch einer Rückmeldung ging. Diese Offenheit von Führung war für die Gruppe sehr hilfreich, da deutlich wurde, dass das Management es als wichtig erachtete, den Beurteilungsprozess in beide Richtungen zu etablieren.

Probegespräche geführt

Der entwickelte Gesprächsleitfaden wurde Management und Betriebsrat vorgestellt. Einzelne Stationsleitungen erklärten sich freiwillig bereit, einen ?Probedurchlauf? mit Mitarbeitern zu starten. Dessen Ergebnisse wurden in den Prozess eingeschleust und die Gruppe profitierte von diesen Erfahrungen. Hierbei ist es wichtig zu erkennen, dass die Stationsleitungen eine Gruppe bilden, die sich in einer ausgesprochenen Sandwichposition befindet. Ein positiver Aspekt dieses Prozesses war, dass das Gefühl der Gruppenzugehörigkeit wuchs.

Die Probedurchläufe machten Folgendes deutlich: Die Führung solcher Gespräche war zunächst für alle Beteiligten irritierend. Manche Gespräche liefen besser als erwartet, wohingegen andere einen eher zähen Verlauf hatten. Mitarbeiter konnotierten positiv die mit den Gesprächen verbundene Wertschätzung der Arbeit. Es kamen bislang verdeckte Störungen und Vermutungen ans Licht, womit man nicht gerechnet hatte. Die Stationsleitungen, die den Gesprächen grundsätzlich kritisch gegenüberstanden, fühlten sich in ihrer Ansicht durch den Verlauf der Gespräche eher bestätigt. (?Selbst erfüllende Prophezeiung!?) Insgesamt wurde der Probedurchlauf als positiv bewertet.

Rückmeldungen und Einzelgespräche

Nun blieb zu klären, wie man die Rückmeldungen der Mitarbeiter verschiedener Ebenen an die Führungskräfte organisieren könne. Es wäre sicher naiv zu glauben, dass MA ihren Vorgesetzten halbwegs offen und ehrlich eine Rückmeldung geben. Daher entschloss man sich, Fragebögen für jede Hierarchieebene auszugeben, bei denen die Mitarbeiter einer Abteilung anonym durch Ankreuzen eine ?Bewertung? ihrer Vorgesetzten vornahmen. Ich habe diese Bögen für jeden Beurteilten ?statistisch? ausgewertet und die Ergebnisse für die Führungskraft  zusammengefasst. Im Anschluss führte ich Einzelgespräche mit den Leitungskräften (Stationsleitungen, Pflegedienstleitung und Geschäftsführer), in denen ich die Ergebnisse rückspiegelte. In diesen Gesprächen entwickelte sich teilweise ein supervisorisches und/oder Coachingsetting.

Es macht keinen Sinn, diese Gespräche einmalig durchzuführen. Erst bei wiederholten Durchgängen ermöglichen die Rückmeldebögen einen Vergleich und stellen einen Prozess dar. Daher wurde diese Vorgehensweise jährlich wiederholt.

Die Bedeutung der Gespräche liegt darin, dass durch sie die Strategie eines Unternehmens auf die unteren Ebenen transportiert wird; sie die Entwicklung der Gesprächskultur beeinflussen; sie wesentliche Rückmeldungen und dadurch Reflexionen ermöglichen; das Management diese Rückmeldungen für die Ausrichtung seines Führungsprozesses nutzen kann und sie eine Wertschätzung für alle Beteiligten darstellen. Leider konnten auch in dieser Klinik die Ärzte in diesen Prozess nicht eingebunden werden, was insbesondere zu Beginn den Widerstand einzelner MA stärkte. Inzwischen, der Nutzen dieser Gespräche wird größer eingeschätzt als der ?zeitliche Aufwand?, bedauern Pflegende eher die Ärzte, die solche Chancen nicht erfahren.

Zusammenfassend benenne ich die wesentlichen Aspekte für das Gelingen solch eines Prozesses: Betroffene beteiligen! Das Management muss die Etablierung wirklich wollen und nach außen hin unterstützen. Den Beteilgten muss ein Rahmen zur Verfügung gestellt werden, in dem sie den Prozess gemeinsam entwickeln und lernen können. Außerdem: Die Schaffung eines Vertrauensklimas, Schulung kommunikativer Kompetenzen, professionelles Bildungsdesign sowie situative Anpassung des Prozesses an Veränderungen und Störungen.

Autor: Axel Enke, Organisationsberater (MSc), Mediator & Konfliktmanager (MSc), Trainer & Coach

erschienen in: Die Rotkreuzschwester 4/2009

Personalentwicklung durch Kinaesthetics

Die derzeitige Personalsituation im Gesundheitswesen ist durch charakteristische Merkmale gekennzeichnet:

• Zunehmend enger werdende finanzielle und damit zeitliche Ressourcen
• Zunehmender Finanzierungsdruck (Demo-graphische Entwicklung, aktuelle Kostenent-wicklung, politische Liberalisierungstendenzen
• Fachkräftemangel

Insbesondere der Fachkräftemangel wird ? regional sicherlich unterschiedlich ausgeprägt ? ein zunehmendes Problem für soziale Einrichtungen, da sie bei einem nicht mehr zu kompensierenden Mangel ihr Leistungsangebot einschränken müssen. Diese Entwicklung hat bereits bei Ärzten gravierende Ausmaße eingenommen und beginnt nun auch bei Pflegekräften als Leistungsträger zunehmend einzusetzen

In der Vergangenheit konnte der ?Verschleiß? von Pflegekräften durch Neueinstellungen kompensiert werden. Durch die oben genannten Entwicklungen wird der Verschleiß zunehmen, kann schließlich aber nicht mehr kompensiert werden. In diesem Moment hat die Organisation ein Problem.

Ein weiterer wichtiger Aspekt ist folgender: Geht man davon aus, daß die Qualität der Versorgung  hilfsbedürftiger Personen[1] in Zukunft wesentlich stärker zum ?Ruf? einer Einrichtung beitragen wird, ist vereinfachend festzuhalten, daß entgegen vieler anderslautender Aussagen im Wesentlichen zwei Aspekte auf Personalebene von Bedeutung sind:

1.Die Kommunikationskompetenzen

2.Die Bewegungskompetenzen

Diese beiden Kompetenezbereiche sind nämlich die einzigen Aspekte, die eine Person wirklich qualitativ beurteilen kann! Hinzu käme dann noch die Qualität des Essens und Aspekte der Umgebungsgestaltung (Sauberkeit, Zimmerbeschaffenheit, ect.). In allen Kontexten[2], in denen Menschen anderen Menschen bei der Verrichtung alltäglicher Aktivitäten helfen müssen, bekommt die Bewegungskompetenz der Mitarbeiter eine zentrale Bedeutung.

Genau hier setzt Kinaesthetics an. Es handelt sich dabei um ein Konzept, das sich fundiert mit dem Verständnis der eigenen Bewegung ? und damit von alltäglichen Aktivitäten ? auseinandersetzt. Die Teilnehmner (TN) lernen die eigene Bewegung aus verschiedenen Bewegungsperspektiven zu betrachten und entwickeln so

• ein tieferes Verständnis für die Komplexität der eigenen Bewegung
• ein Verständnis für die Organisation von Gewicht (bspw.:Wie bekomme ich einen schweren Menschen von a nach b?).
• ein Verständnis dafür, wie der eigene Körper schonend eingesetzt werden kann und
• die Qualität ihrer Unterstützung, in dem sie lernen, verschiedenste Arten von Ressourcen zu nutzen.

Helfende lernen also sich selbst zu schonen, was in spezifischen Interaktionen dann zu einem Mehrwert im Unternehmen führt:

• Die Verbesserung der Qualität in der alltäglichen Arbeit, die vom Hilfeempfänger beurteilt werden kann
• Dem Verschleiß des (wertvollen!) Mitarbeiters wird ein Werkzeug an die Hand gegeben, mit dem er sich schützen/schonen kann (Prävention).
• Die Aussenwirkung des Unternehmens wird positiv beeinflußt.

Damit sind Bildungsmaßnahmen für Mitarbeiter  (Basiskurse und Praxisbegleitung) direkte Personal-entwicklung im eigentlich Sinn.

Personalentwicklung ist ein zentrales Steuerungsinstrument für Führungskräfte, die sie gezielt nutzen, um das Schiff der Organisation durch schwierige Zeiten zu steuern. Wird dieser Aspekt vernachlässigt oder ungezielt gestreut, entstehen Wirkungsverluste und Frustration bei den Beteiligten. Wer glaubt, auf diese Aspekte verzichten zu können, verkennt die reale Komplexität des Alltags von Pflegenden und wird mit negativen Auswirkungen konfrontiert, die zeitlich versetzt in der Organisation eintreten.

Die Qual der Wahl

Wie in anderen Feldern auch, gibt es verschiedene Anbieter von Kinaesthetics. Dieser Umstand begründet sich in historischen Entwicklungen. Zusätzlich gibt es Anbieter, die in keinster Weise qualifiziert sind und oft alles vermitteln ? aber eben nicht Kinaesthetics.

Für Führungskräfte, die unter den Anbietern eine Auswahl treffen, gibt es einige Orientierungs-möglichkeiten:

• Der/die TrainerIn sollte ein Zertifikat vorweisen können, das sie als Kinaesthetics-TrainerIn ausweist.
• Die TN erhalten ein Zertifikat, das von einem  Kinaestheticsverband  ausgestellt ist.
• Die TrainerIn gehört einem Kinaestheticsverband an, der die curriculare und inhaltliche Weiterentwicklung fördert.

Die bestehenden Organisationen unterscheiden sich in ihrer Binnenstruktur, Hierarchieaufbau, Entscheidungs-wegen und dem Grad internationaler Vernetzung. Der größte Anbieter in Deutschland ist zur Zeit  ?Kinaesthetics Deutschland?. Dieser weist den höchsten Grad internationaler Vernetzung und curricularer Arbeit auf. Träger von Kinaesthetics Deutschland ist der  Verein ?Kinästhetik Verein Deutschland e.V.?, der von TrainerInnen gebildet wurde.

Kinaesthetics Deutschland ist Teil des internationalen Netzwerkes EKA (European Kinaesthetics Association), dem des weiteren die Schweiz, Österreich und Italien angehören.

Aufbau von Kompetenzen

Eine ausführliche Darstellung einer Konzeption[3] kann hier aus Platzgründen nicht erfolgen. Doch sei zum besseren Verständnis auf einige wichtige Aspekte hingewiesen, die Führungskräfte bedenken sollten.

Im Kern geht es bei einer Personalentwicklung, die durch konkrete Bildungsmassnahmen umgesetzt wird darum, einen hausinternen Kompetenzzuwachs zu fördern, der den spezifischen Anforderungen der Einrichtung gerecht wird.

In Bezug auf Bewegungskompetenz bedeutet dies, dass interne ?Experten? ausgebildet werden müssen, die in der Lage sind, das Lernen der MitarbeiterInnen im Alltag zu begleiten, zu fördern und zu unterstützen.

Daher muß eine intzerne Trainerqualifikation aufgebaut werden, damit Mitarbeiter die Chance haben, in komplexen Situationen an den Schwierigkeiten des Alltags wachsen zu könenn. Die Trainerqualifikation Stufe 1 befähigt zur Begleitung dieses Lernprozesses in einer Einrichtung.

Axel Enke

Kinaesthetics Trainer und Ausbilder für

Kinaesthetics Deutschland und die EKA

erschienen in: Die Rotkreuzschwester 1/2010